DESAIN ORGANISASI

1.    Jenis Pengambilan Keputusan

Selain dari mekanisme koordinasi maka, salah satu aspek penting serta yang membedakan antara suatu desain organisasi dengan lainnya adalah tipe pengambilan keputusan, yang pada umumnya terbagi atas Sentralisasi dan Desentralisasi.

1.1 Sentralisasi

Sentralisasi adalah  proses mentransfer dan menetapkan pengambilan keputusan otoritas ke tingkat yang lebih tinggi dari hirarki organisasi. Dalam sebuah organisasi terpusat, keputusan-keputusan telah dipindahkan ke tingkat yang lebih tinggi atau tingkatan organisasi, seperti kantor pusat, atau pusat perusahaan. Pengetahuan, informasi dan ide-ide yang terkonsentrasi di bagian atas, dan keputusan yang mengalir ke organisasi.

Bisnis yang memiliki sentralisasi menjaga pengambilan keputusan tegas di bagian atas hirarki (antara manajemen paling senior).

Keuntungan Sentralisasi :

• Lebih mudah untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan dari pusat
• Lebih cepat pengambilan keputusan lebih mudah untuk menunjukkan kepemimpinan yang kuat.
• Pertukaran data dan/atau informasi dapat dilakukan dengan mudah karena keseragaman teknologi penyimpanan data primer maupun sekunder.
• Jaminan terbentuknya sistem yang holistik dan koheren di seluruh tataran organisasi karena sifatnya yang standar dan terpusat.

Kekurangan Sentralisasi :

• Manajer lokal cenderung jauh lebih dekat dengan kebutuhan pelanggan.
• Kurangnya otoritas turun hirarki mungkin mengurangi motivasi manajer.
• Layanan pelanggan tidak mendapat manfaat dari fleksibilitas dan kecepatan dalam pengambilan keputusan local.
• Terbatas kemampuan untuk memenuhi kebutuhan pengguna.
• Karena biasanya akan mengarah pada satu standar tertentu, kerap perlu dikeluarkan biaya yang relatif jauh lebih mahal dibandingkan dengan nonstandar.

1.2 Desentralisasi

Desentralisasi adalah proses mentransfer dan menetapkan pengambilan keputusan otoritas untuk tingkat yang lebih rendah dari hirarki organisasi.  Dalam sebuah organisasi desentralisasi, pengambilan keputusan telah dipindahkan ke tingkat yang lebih rendah atau tingkatan organisasi, seperti divisi, cabang, departemen atau anak perusahaan. Dalam struktur desentralisasi, pengambilan keputusan tersebar untuk memasukkan lebih banyak manajer junior dalam hirarki, serta unit bisnis individu atau lokasi perdagangan.

Keuntungan Desentralisasi :

·         Dapat meningkatkan motivasi staf.

·         Keputusan yang dibuat lebih dekat dengan pelanggan.

·         Cara yang baik untuk melatih dan mengembangkan manajemen junior

·         Penghematan biaya karena tidak semua unit yang memerlukan komputasi membutuhkan perangkat komputer dengan spesifikasi yang sama.

Kekurangan Desentralisasi :

• Pengambilan keputusan tidak selalu strategis.
• Memungkinkan kekacauan kontrol terhadap sistem komputer
• Kurangnya pengawasan dan pengendalian
• Keamanan dan berbagi informasi harus diverifikasi (norma, indeksasi, dll)

Proses Pengambilan Keputusan

1     Mengumpulkan informasi untuk diteruskan kepada pengambil keputusan mengenai apa  yang dapat dilakukan

2     Memproses dan menginterpretasikan informasi tersebut untuk member saran kepada pembuat keputusan mengenai apa yang dilakukan

3     Membuat pilihan mengenai apa yang akan dilakukan

4     Memberi wewenang kepada orang lain mengenai apa yang hendak dilakukan dan melaksanakannya

2. Terbentuknya Desain

2.1 Struktur Sederhana

            Dalam tahap awal organisasi, bentuk desain organisasi yang paling sering digunakan ialah struktur sederhana. Struktur ini berbentuksederhana, baik berdasarkan pelakunya, sistem dan teknologi yang digunakan. Struktur sederhana akan dijelaskan berdasarkan karakteristik dasar, gambaran umum, gambaran struktur sederhana,  kekuatan dan kelemahan, serta penggunaan struktur sederhana seperti bagan dibawah.

2.1.2 Karakteristik dan Gambaran Umum Struktur Sederhana

NO	DIMENSI	URAIAN
1	Mekanisme Koordinasi Utama	Supervisi langsung
2	Pemegang Peran	Manajemen puncak
3	Parameter Desain	Sentralisasi, struktur organik
4	Faktor Situasional	·         Muda ·         Kecil ·         Sederhana ·         Sistem dan perangkat teknik tidak canggih ·         Lingkungan yang dinamis ·         Perlu manajemen puncak yang kuat ·         Tidak mengikuti kemajuan
5	Karakteristik elemen struktur	·         Tdak ada teknostruktur (ahli/pakar), hanya dikontrak bila diperlukan ·         Staf pendukung sedikit
6	Alur kerja	·         Fleksibel ·         Pekerjaan dari pelaksana tidak terspesialisasi
7	Pengambilan keputusan	·         Manajemen puncak ·         Bersifat intuitif, tidak dianalisis bersaksi pada kesempatan
8.	Mengatasi Masalah	·         Inovasi ·         Inovasi interpreneurship
9.	Karakter struktur organisasi	Organik
10	Kaitan dengan tahapan/siklus kehidupan organisasi	Terdapat pada tahap awal

Keterangan :

a: Manajemen Puncak : Pembuat strategi

b: Manajemen Madya

c: Pelaksana

Pada gambar diatas, terjadi penyempitan pada manajemen madya. Hal ini mencerminkan adanya hierarki yang tinggi dari suatu otoritas elaborasi yang tinggi pada struktur administrasi. Penunjang pada keduanya terfokus pada pelaksana yang cukup banyak. Struktur sederhana membuat pengawasan yang luas, yaitu tidak ada staf pendukung, tidak ada teknostruktur, dan manajemen madya yang kurang.

2.1.2 Kelebihan & Kekurangan Struktur Sederhana

No	DIMENSI	KELEMAHAN	KEKUATAN
1	Struktur organisasi	·         Pengawasan luas, kadangkala dapat tidak terawasi ·         Sentralistik ·         Perkembangan struktur organisasi yang ada tidak mencukupi	·         Sederhana ·         Dapat dikontrol ·         Fleksibel
2	Pengambilan keputusan	·         Tergantung pada satu orang ·         Kekuasaan terpusat, bisa berpengaruh pada efektivitas ·         Kerancuan antara masalah strategi dan masalah operasional rutin	·         Cepat, tidak birokratis, dan biaya rendah ·         Tidak ada jenjang birokrasi yang berlebihan ·         Reaksi strategik dan menuntut adanya pengetahuan dan keterlibatan dari operator
3	Iklim organisasi	Terbatas, tidak merasa dilibatkan dalam permasalahan	Akrab, adanya keterikata dan rasa identifikasi pada organisasi
4	Kepemimpinan	Autokratik	Kharismatik, tidak birokratis
5	Sikap terhadap perubahan	·         Penolakan terhadap birokrasi ·         Berisiko tinggi karena kekuasaan di satu tangan ·         Risiko tinggi, karena dapat terjadi sesuatu pada manajemen puncak	·         Luwes, fleksibel dan dinamis ·         Pertanggungjawaban jelas ·         Tidak ada ketidakjelasan tujuan ·         Dapat langsung melihat kontribusi pegawai terhadap organisasi

2.1.3 Penggunaan Struktur Sederhana

Struktur sederhana cocok digunakan dalam kondisi berikut, yaitu :

a.       Kondisi lingkungan yang sederhana dan dinamis

·         Lingkungan yang sederhana àmudah dipahami dan dapat mengambil keputusan secara efektif

·         Lingkungan yang dinamis à perlu struktur yang organik sehingga dapat bereaksi pada hal-hal yang tidak dapat diramalkan

b.        Jumlah pegawai kecil

Mudah untuk menciptakan komunikasi dan hubungan interpersonal yang akrab.

c.    Sistem dan perangkat teknik sederhana

Sistem dan perangkat teknik yang sederhana lebih mudah mengkontrol.

d.    Pada masa awal organisasi

Pada masa/tahap awal organisasi dimana pemilik biasanya merangkap sebagai manajemen puncak (strategic apex), maka biasanya yang digunakan adalah struktur sederhana.

e.    Manajemen puncak adalah pemilik

Pengawasan dapat dilakukan dengan mendalam.

f.     Organisasi mengalami krisis

Pada masa krisis, perlu adanya manajemen kontrol.Senior manajer mencari kekuasaan

g.    Bila senior manajer mencari kekuasaan

Senior  mengembalikan kekuasaan ke manajemen.

2.2 Birokrasi Mesin

Konsep utama pada birokrasi mesin adalah standarisasi.Birokrasi mesin mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat di formalisasi, tugas yang dikelompokkan dalam departemen fungsional dan wewenang yang disentralisasi. Contoh  prosedur rekening, department store atau kantor pemerintah tempat mengumpulkan pajak  distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol.

2.2.1     Karakteristik Umum Birokrasi Mesin:

·         Memilikispesialisasitinggi àtugasbersifatrutin, prosedurpelaksanaan formal, peraturandankomunikasibersifat formal melaluiorganisasi, memiliki unit pelaksana yang besar.

·         Pelaksana memiliki alur dan proses kerja yang sangat terasionalisasi.

·         Struktur administrasi terelaborasi. Manajer madya sangat berkembang pada unit fungsional .Tugas manajement madya antara lain adalah :

-          Mengatasi masalah yang muncul pada para pekerja yang sangat terspesialisasi, yang dapat diatasi dengan cara pemberian instruksi.

-          Menjadi penghubung antara para pakar dengan pelaksana, yaitu untuk menerapkan standar yang telah ditetapkan pada unit operasional yang ada.

-          Menunjang alur kerja dari struktur yang ada , dengan memberikan sekumpulan informasi kepada tingkat manajemen yang lebih tinggi.

·         Birokrasi mesin menekankan pada aspek pembagian kerja pada semua bentuk baik hirarki maupun status.

·         Birokrasi mesin sangat menekakan pada aspek pengawasan, agar dapat mengontrol proses kerja secara terstandar.

·         Birokrasi mesin sangat tergantung pada standarisasi dari proses dan cara kerjanya untuk dapat melakukan koordinasi.

2.2.2 Ciri-Ciri Birokrasi Mesin

·         Birokrasi mesin cenderung memperlakukan pekerja sebagai suatu alat

·         Birokrasi mesin adalah salah satu struktur yang sangat menekankan pada aspek pengawasan , yang mana pengawasan ini dilakukan dengan cara adanya control atau pengawasan yang ketat karena standar tersebut berpotensi konflik

·         Birokrasi mesin lebih cocok pada lingkungan yang sederhana dan stabil .

Desain birokrasi mesin jenis terdapat pada organisasi besar yang sudah matang, khususnya organisasi yang memiliki jenis tugas yang bersifat rutin serta terstandarisir. Birokrasi mesin memiliki control dari luar , semakin ada control maka organisasi cenderung tersentralisasi dan terformalisasi.

2.2.2     Kelebihan dan Kelemahan Birokrasi Mesin

Dimensi	Kelemahan	Kekuatan
Struktur organisasi	·         Alur dan proses kerja rutin ·         Pembagian divisi dan uraian tugas yang ketat	·         Alurdan proses kerja jelas ·         Spesialisasi tinggi
Pengambilan keputusan	Sentralistik	Penekanan terhadap kontrol
Iklim organisasi	·         Komunikasi formal ·         Menganggap manusia sebagai “mesin” , akan mengurangi arti kerja	Hubungan kerja yang jelas antar karyawan
Kepemimpinan	Sikap  dan aturan hirarki kepemimpinan yang terlalu ketat mengakibatkan kurang luwes	Kekuasaan pada manajemen puncak berdasarkan hirarki yang ketat
Sikapterhadapperubahan	·         Sulit untuk menerima perubahan ·         Kurang dapat untuk menyesuaikan	·         Cocok untuk lingkungan yang stabil ·         Didesain untuk tujuan khusus

2.2.4 Penggunaan Birokrasi Mesin

Pada umumnya birokrasi mesin terdapat pada organisasi yang memiliki :

·         Sifatkhusus (masyarakatdankalangantertentu)

·         Tugas-tugas yang memerlukanstandarisasi

·         Kegiatanuntukmemproduksijenisprodukdanjasabersifattidakmahal

·         Penekananpadaefisiensitugas, dengancaraotomatisasi.

2.3 Birokrasi Profesional

Birokrasi profesional adalah spesialis teknis yang menghadapi situasi yang kompleks. Ia diciptakan untuk memberikan kesempatan kepada organisasi untuk memperkerjakan spesialis yang sangat terlatih bagi operating core-nya. Birokrasi ini menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.

Pekerjaan yang dilakukan membutuhkan tingkat keahlian yang tinggi (seperti S1, S2), dengan adanya eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan organisasi dengan para profesional yang ahli dibidangnya untuk menghasilkan produk dan jasa. Sebagai contoh : rumah sakit, universitas, perpustakaan, musium, perusahaan yang mendesain pekerjaan engineering,dll. Hal ini telah menciptakan kebutuhan akan suatu desain oraganisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial daripada spesialisasi fungsional, maksudnya spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan individu bukan atas dasar pembagian kerja. Kekuatan desain dari birokrasi ini terletak pada operating core, karena desain ini mempunyai kemampuan kritis yang dibutuhkan organisasi dan mempunyai otonom, yang diberikan melalui desentralisasi untuk menerapkan keahlian mereka.

Contoh pada gambar 10-7 (Perpustakaan San Diego State University). Dimana perpustakaan ini menegakkan diri pada kemampuan teknis para spesialis untuk memperoleh,menentukan referensi, dokumen pemerintah, mengkatalogkan, dan keahlian sejenis. Para profesional memperoleh keterampilannya melalui pendidikan sampai mendapat gelar master in library science. Para profesional tersebut melakukan aktivitas mereka secara bebas, namun strukturnya jelas dan terdapat banyak peraturan. Dimana keterampilan itu telah mereka dapat selama mereka dalam pendidikan bukan  diterapkan oleh organisasi. Birokrasi profesional ini juga memiliki kesamaan denga birokrasi mesin. Contohnya dalam perpustakaan, pegawai-sekretaris, orang yang mengisi rak tidak mempunyai wewenang yang didesentralisasi.

Kelemahan                                      

·         Ada kecenderungan berkembangnya konflik antara sub-unit

·         Para spesialis pada birokrasi profesional bersifat kompulsif dalam tekadnya untuk mengikuti peraturan

Kelebihan

·         Dapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi

·         Efisien dan terampil

Kapan Birokrasi Profesional digunakan?

Birokrasi ini paling baik digunakan untuk organisasi dengan ukuran besar, lingkungan yang stabil dan kompleks dimana organisasi tersebut membutuhkan penggunaan  keterapilan yang sukar dimana hanya dipelajari pada pendidikan formal, sehingga keterampilan tersebut berjalan baik dan terstandarisasi, dan teknologi yang memadai. Operating core organisasi tersebut harus didominasi oleh para profesional terampil. Ledakan ilmu pengetahuan membuat birokrasi ini menjadi favorit di tahun 1980-an.

2.4 Struktur Profesional

            Kekuasaan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Karena struktur divisional sebetulnya adalah sejumlah unit yang otonom, masing-masing secara khas dikoordinasikan secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Para manajemen divisi bebas untuk mengatur divisi mereka dengan cara yang mereka kira paling baik selama hal tersebut sesuai dengan pedoman umum yang ditetapkan oleh kantor pusat. Sebagai contoh gambar di bawah adalah organigram yang biasa terdapat pada desain organisasi divisional. Dari oganigram tersebut dapat dilihat bahwa dapat saja terjadi duplikasi fungsi yang terdapat pada setiap divisi, karena masing-masing divisi memang menangani produk/jasa yang berbeda. Misalnya:

·         PT Unilever Indonesia dengan berbagai produknya, antara lain: sabun mandi, detergen, pasta gigi, shampo, dan sebagainya.

·         PT Sinar Mas Group dengan berbagai produknya, antara lain: kertas, margarin, minyak goreng, dan sebagainya.

Jika kita memperhatikan struktur divisional tersebut dengan lebih saksama tampaklah bahwa divisi-divisi itu mewakili sekelompok “perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Divisi-divisi tersebut cenderung untuk dioragnisasikan ke dalam, formalisasi yang tinggi, dan wewenang yang disentralisasikan pada manajer divisi.

IX.2. Contoh Organigram Desain Divisional

Sumber: Mintzberg (1993)

 

Kelemahan

·         Masyarakat kadangkala melihat divisi sebagai oragnisasi tersendiri

·         Kurang responsif terhadap kondisi masyarakat

·         Tidak berfungsi secara efektif di luar sektor swasta     

·         Perlu sistem pengawasan dan standar kinerja yang jelas

Kelebihan

·         Efisien alokasi sumberdaya/modal

·         Membantu memberikan pelatihan bagi manajemen madya

·         Membagi resiko

·         Memberikan respon secara strategis

Kapan digunakan?

Dengan pertimbangan dari kelemahan serta kelebihan dari struktur divisional adalah sebagai berikut :

·         Pasar dan produk yang beragam

·         Sistem teknologi yang canggih (efisien bila divisi dipisah)

·         Lingkungan yang sederhana dan stabil

·         Tua dan besar

2.5 Adhocracy

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horisontal yang tinggi, diferensiasi vertikal yang rendah, formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas, dan daya tanggap yang tinggi. Diferensiasi horisontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi oleh profesional yang ahli dibidangnya. Diferensiasi vertikal rendah karena tingkat administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Kita telah ketahui bersama bahwa profesional dan fomalisasi berbanding terbalik. Adhocracy peraturan sedikit, yang ada cenderung untuk tudak mengikat dan tidak tertulis. Tujuan dari fleksibilitas menuntut tidak adanya formalisasi. Lantas apa perbedaan antara adhocracy dengan birokrasi profesional? Padahal sama-sama memperkerjakan para profesional?. Perbedaan utama adhocracy dengan birokrasi profesional, bahwa pada adhocracy dalam pemecaham masalah sibutuhkan startegi yang barusedangkan birokrasi profesional, jika dihadapkan pada suatu masalah, maka akan segera mengklasifikasikannya ke dalam suatu program yang distandarisasi. Pengambilan keputusan dalam adhocracy didesentralisasi, hal ini perlu bagi kecepatan dan fleksibilitas. Jadi adhocracy bergantung pada tim yang didesentralisasi terdiri dari para profesional untuk mengambil keputusan.

Yang terbaik dari adhocracy adalah konseptualisasi sebagai kelompok hubungan . para spesialisasi dikelompokkan menjadi tim yang flesibel. Koordinasi di antara para anggota tim melalui penyesuaian (mutual adjustment). Jika kondisi berubah maka aktivitas para anggota pun berubah

Gambar Organisasi Desain Adhoc/ Kepanitiaan (Adhoc Operasional)

	Crew Film		Crew		Crew Film		Crew		Crew Film		Crew Film

Kelemahan

·         Ambiguitas tinggi (muncul konflik dan agresivitas)

·         Efisien rendah

·         Pengambilan keputusan lambat

·         Pelaksanaan bingung (terlalu banyak perintah)

·         Kreativitas pelaksaan rendah

·         Pengamblan keputusan sangat lambat

·         Para pelaksana pada umumnya sering bingung karena perintah tidak datang dari seseorang saja

Kelebihan

·         Pengambilan keputusan terbesar, tidak berdasarkan birokrasi

·         Fleksibel dan dinamis

·         Selalu mengikuti kemajuan/perkembangan

·         Interaksi dan kerjasama tinggi

·         Pada umumnya keputusan diambil secara tepat karena segala sesuatunya dibicarakan lebih dahulu secara kolektif dan faktor pertimbangan

·         Kemungkinan bagi seseorang untuk bertindak secara diktatoris sangat kecil                                           

Kapan digunakan ?

Dengan mempertimbangkan berbagai aspek desain adhoc, maka dapat disimpulkan bahwa penggunaan adalah sebagai berikut :

·         Lingkungan yang dinamis dan kompleks

·         Ketergantungan yang tinggi antar bagian

·         Seringnya terjadi perubahan produk

·         Sistem teknikal yang canggih dan otomatis

·         Mengikuti kemajuan/ perkembangan (orientasi masa depan)

3.    Karakteristik Dasar Desain Organisasi

Karakteristik setiap desain secara umum adalah sebagai berikut :

No	Desain Organisasi	Mekanisme Koordinasi	Pemegang Peran	Tipe Pengambilan Keputusan
A.   Desain Dasar
1.	Struktur Sederhana	Supervisi Langsung	Manajemen puncak	Sentralisasi ·         Vertikal ·         Horizontal
2.	Birokrasi Mesin	Standardisasi Proses kerja	Teknostruktur	Desentralisasi ·         Horizontal terbatas
3.	Birokrasi Profesional	Standarsisasi Keterampilan	Staf Pelaksana	Desentralisasi ·         Vertikal ·         Horizontal
4.	Divisional	Standardisasi Keluaran	Manajemen Madya	Desentralisasi ·         Vertikal yang terbatas
5.	Komite Adhoc	Penyesuaian timbale balik	Staf Pendukung	Desentralisasi selektif
B.   Desain Lain
6.	Organisasi Nirlaba/ Sosial	Standardisasi Norma	Ideologi	Desentralisasi
7.	Organisasi Politik	Bervariasi	Bervariasi	Bervariasi

3.1 Struktur Sederhana

Struktur sederhana merupakan salah satu bentuk desain organisasi yang paling sering/banyak digunakan, khususnya pada tahap awal organisasi. Struktur ini sangat sederhana, baik pada pelaku-pelakunya, maupun pada sistem dan teknologi yang digunakan.

            Karakteristik struktur sederhana adalah, tidak adanya teknostruktur, staf pendukung yang sedikit, pembagian divisi yang longgar, dan diferensiasi yang kecil antara unit dan hirarki manajerial yang kecil. Karakter struktur sederhana adalah organic dan secara umum dapat dikatakan bahwa struktur sederhana adalah tidak berstruktur (non struktur) mencoba untuk menghindar dari penggunaan peringkat formal dari struktur dan mengurangi adanya ketergantungaan dari pakar, sehingga biasanya tenaga ahli dipekerjakan secara tidak tetap.

Koordinasi pada struktur sederhana sangat dipengaruhi oleh supervise langsung. Kekuasaan dalam pengambilan keputusan dipegang oleh manajemen puncak. Manajemen puncak mempunyai rentang kendali yang lebar dalam struktur sederhana atau dengan kata lain manajemen puncak sangat berperan dalam organisasi.

            Pengambilan keputusan pada struktur ini cenderung flexible, dengan kekuasaan yang terpusat, sertas berdasarkan reaksi yang cepat. Perumusan strategi dan kebijaksanaan merupakan tanggung jawab dari manajemen puncak. Proses pengambilan keputusan cendurung intuitif, tidak dianalisis dan unit berorientasi dan bereaksi pada kesempatan sehingga tidak mengherankan bila strategi yang digunakan merupakan cerminan dari kepercayaan, kepribadian serta sikap dan gaya manajemen.

            Struktur ini memiliki struktur organisasi yang datar. Dalam pengambilan keputusan biasanya bersifat informal, kompleksitas rendah, harus bereaksi dengan cepat, serta memiliki rentang kendali yang luas.

3.2 Birokrasi Mesin

Desain organisasi ini merupakan desain yang paling banyak ditemukan pada jenis organisasi besar dan birokratis, biasanya terdapat di pemerintahan, seperti Departemen dan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Pada desain ini, yang paling berperan adalah para teknostruktur/pakar. Teknostrukur atau pakar inilah yang memberikan pengarahan dengan cara memberikan standardisasi khusunya untuk proses kerja, hal inilah yang kemudian membuat adanya desentralisasi horizontal. Teknostruktur merupakan bagian penting dari desain ini, karena teknostrukturlah yang melakukan standardisasi tersebut.

Dalam birokrasi mesin sangat ditekankan aspek pembagian kerja dan differensiasi unit kerja pada semua bentuk, baik hirarki maupun status. Pelaksana memiliki alur dan proses kerja yang sangat terasionalisasi. Sehingga tugas para pelaksana umumnya menjadi sederhana dan rutin, dan pada umumnya hanya memerlukan keterampilan dan kerja yang jelas bahkan cenderung sempit, baik secara vertical maupun horizontal. 

Dalam desain ini terdapat spesialisasi yang tinggi, tugas-tugas pada umunya bersifat rutin, prosedur pelaksanaan sangat formal, peraturan dan komunikasi bersifat formal melalui organisasi, dan memiliki unit pelaksana yang besar, berdasarkan pada fungsi pada waktu membagi kelompok kerja. Desain ini memiliki kekuasaan yang terpuasat pada waktu mengambil keputusan, memiliki struktur administrasi yang terelaborasi dengan adanya pembagian yang jelas antara line dan staf (Mintzberg,1993 dalam Mangundjaya 2002.

3.3 Birokrasi Profesional

Birokrasi Profesional

Standarsisasi Keterampilan

Staf Pelaksana

Desentralisasi ·         Vertikal ·         Horizontal

Kondisi dimana staf pelaksana berusaha untuk mengurangi pengarahan dari para administrator, manajer, maupun para analis pada pekerjaannya dan membentuk desentralisasi baik secara vertical maupun horizontal serta bekerja secara otomatis dan melakukan koordinasi berdasarkan standardisasi dari keterampilan, itulah yang membentuk desain organisasi birokrasi professional.

Pada desain ini, sistem koordinasi yang digunakan adalah berdasarkan standardisasi keterampilan sehingga parameter desain yang berhubungan adalah training dan indoktrinasi. Organisasi akan mengangkat seseorang yang telah terlatih untuk menjadi pelaksana dan member mereka kebebasan untuk mengontrol pekerjaannya. Dengan itu berarti para pelaksana akan dapat bekerja secara mandiri, tidak tergantung pada rekannya dan dekat dengan konsumen.

3.4 Divisional

Pada desain organisasi ini, para professional ditempatkan sebagai unit yang terdapat dalam manajemen madya. Berbeda dengan birokrasi professional yang menempatkan mereka sebagai pelaksana. Unit-unit tersebut disebut dengan divisi dan pusat administrasinya disebut sebagai kantor pusat. Kekuasaan mengalir dari atas ke bawah.

Bentuk ini seringkali dipakai pada sector swasta dari perekonomian industry. Tetapi juga dapat ditemukan pada sector-sektor lain di bidang jasa. Bentuk ini berbeda dengan desain lainnya. Letak perbedaannya pada desainnya yang tidak terdiri dari satu struktur yang dari manajemen puncak sampai dengan staf pelaksana, tetapi merupakan suatu struktur yang saling tumpang tindih. Dalam hal ini setiap divisi memiliki strukturnya sendiri. Sehingga pada desain ini penekanannya adalah pada hubungan antara kantor pusat dengan divisi atau dampaknya adalah antara manajemen puncak dan manajemen madya tertinggi.

Bentuk ini tergantung pada kondisi pasar untuk melakukan pengelompokan unit untuk manajemen madya tertinggi. Divisi dibentuk desesuaikan dengan pasar yang dilayaninya dan kemudian diberi otonomi dan control terhadap fungsi operasi yang dituntut untuk melayani pasar tersebut.

3.5 Komite Adhoc

Yang menjadi dasar terbentuknya desain komite Adhoc adalah bila organisasi dibentuk dalam satu bentuk tugas dimana kekuasaan terdeserntralisasi secara selektif dan bebas untuk berkoordinasi ke dalam maupun diantara mereka melalui penyesuaian mutual.

Secara umum, komite adhoc menuntut adanya desain yang berbeda, yaitu yang mampu untuk menyatukan para ahli/pakar dari berbagai latar belakang pendidikan ke delam sebuah tim yang dapat berfungsi dengan baik. Untuk dapat berinovasi berrarti harus dapat melepaskan diri dari pola-pola yang telah mapan. Sehingga organisasi inovatif tidak dapat tergantung pada berbagai bentuk standardisasi untuk melakukan berbagai koordinasi. Setiap elemen juga harus dapat menghindari segala macam bentuk-bentuk struktur birokrasi, pembagian kerja yang tajam, pembagian unit yang jelas, perilaku yang terformalisasi, maupun penekanan pada sistem perencanaan dan pengawasan. Namun yang terpenting adalah untuk tetap flexible.

Jenis organisasi ini dapat ditemukan pada hampir semua tingkat organisasi. Contohnya adalah lembaga-lembaga pendidikan yang penuh dengan  berbagai komite/panitia pemerintah. Secara harafiah perkataan komite/panitia berarti mereka yang diberikan tugas tertentu atau kekuasaan tertentu.  Tipe organisasi dengan bentuk desain adhoc pada umumnya dibentuk dalam waktu yang terbatas untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu.

3.6 Organisasi Nirlaba/Sosial

Mekanisme koordinasi juga dapat dibentuk melalui standardisasi norma. Adanya kesamaan visi, misi dan norma-norma pada para anggota organisasi membuatnya membutuhkan desain organisasi sosial. Secara umum, organisasi sosial adalah organisasi yang memiliki struktur yang longgar sehingga hal ini berpengaruh pada iklim organisasi secara keseluruhan.

Karakteristik organisasi sosial relative berbeda dengan organisasi lainnya. Hal ini tampak dari cirri-ciri organisasi sosial yang mana bertujuan unutk merubah masyarakat, merubah anggota organisasim memberikan pengalaman unik dan memberikan suatu set kepercayaan dan norma-norma. Organisasi ini juga dapat bersifat kurang luwes dalam menyesuaikan dengan hal-hal baru bagi internal organisasi.

Dalam organisasi sosial tidak ada pembagian tugas yang jelas, dan jarang terdapat supervise langsung maupuj standardisasi baik untuk proses kerja, keluaran dan keterampilan. Hirarki yang ada dan birokrasinya juga minim, tidak ada yang disebut dengan tekno struktur. Tidak ada formalisasi, jarang terdapat pelatihan dan tidak ada perencanaan dan control kerja.

Yang terpenting dalam organisasi sosial adalah hubungan interpersonal antar anggota yang dipertahankan untuk tetap harmonis dan standardisasi mutual norma yang dilakukan secara informal, tanpa adanya alat penghubung.

3.7 Organisasi Politik

Organisasi politik merupakan organisasi yang sangat dinasmis, organisasi ini menggunakan mekanisme koordinasi yang sangat bervariasi, tergantung bagaimana situasi dan kondisi organisasi tersebut. Pemegang peranpun bervariasi dan cara pengembilan keputusan juga bervariasi tergantung pada keadaan dan situasi jalannya organisasi.

KESIMPULAN

Desain organisasi organisasi adalah hasil dari sebuah proses penciptaan, yang mana desain ini akan mempengaruhi strategi, system, struktur, maupun pola hubungan anggota organisasi. Desain organisasi akan berdampak pada semua aspek kehidupan organisasi.

Terdapat berbagai jenis pengambilan keputusan dalam organisasi, begitu pula dengan mekanisme koordinasinya. Selain itu terbentuknya desain organiasai juga mempengaruhi organisasi tersebut. Desain organisasi tersebut antara ain seperti struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi professional, divisional dan komisi adhoc.

 DAFTAR PUSTAKA

Mangundjaya,Wustari H, 2002,Organisasi : Struktur, Proses dan Desain, Pacu Cita Insani;Jakarta

Robbins, Stephen P, 1994, Teori Organisasi:Struktur,Desain dan Aplikasi, Penerbit Arcan, Jakarta